Chương 27: Lãnh đạo & quản lý con người

Mục tiêu học

27.1 Lãnh đạo không chức danh

PM hiếm khi là sếp trực tiếp của thành viên (họ thuộc trưởng phòng/Engineering Manager). Bạn lãnh đạo bằng ảnh hưởng: uy tín, sự công bằng, rõ ràng, và việc bạn gỡ được vướng cho họ. Ba điều làm nên uy tín: nói được làm được, nói thật, đứng ra bảo vệ đội khi cần.

Lãnh đạo tình huống: cùng một thành viên, mức hỗ trợ khác nhau tuỳ năng lực và sự tự tin ở từng việc:

Tình huống Phong cách
Mới, chưa biết Chỉ dẫn (nói rõ làm gì, thế nào)
Có ít kinh nghiệm, cần tự tin Huấn luyện (giải thích, khuyến khích)
Có năng lực, thiếu tự tin Hỗ trợ (hỏi, lắng nghe)
Giỏi và tự tin Uỷ quyền

27.2 Các giai đoạn phát triển của đội (Tuckman)

Giai đoạn Đặc điểm PM làm
Forming (hình thành) Lịch sự, chưa rõ vai trò, phụ thuộc PM Làm rõ mục tiêu, vai trò, quy tắc (Ch08)
Storming (xung đột) Va chạm quan điểm, thử quyền Giữ bình tĩnh, hoà giải, đặt luật giải quyết bất đồng
Norming (chuẩn hoá) Quy tắc chung hình thành, tin cậy tăng Trao quyền, củng cố quy tắc
Performing (hiệu quả) Tự vận hành, giải quyết vấn đề Gỡ vướng, chăm sóc, ít can thiệp
Adjourning (kết thúc) Kết thúc dự án Ghi nhận, bài học (Ch40)

Đội có thể quay lại storming mỗi khi có thay đổi lớn (người mới, mục tiêu mới, áp lực). Không phải lỗi; cần nhận biết để điều chỉnh.

27.3 Động lực và phản hồi

Động lực nội tại theo ba yếu tố: tự chủ (autonomy) — được quyết định cách làm; thành thạo (mastery) — được giỏi lên; mục đích (purpose) — thấy việc mình có ý nghĩa. Tiền và danh hiệu ngăn bất mãn nhưng ít tạo động lực. PM tạo động lực bằng: giao mục tiêu thay vì cách làm, tạo cơ hội học, và nhắc mục đích ("việc này giúp 500 nhà hàng nhận đơn nhanh hơn").

Phản hồi SBI (Situation – Behavior – Impact): nêu bối cảnh, hành vi quan sát được, tác động, rồi hỏi. Ví dụ tích cực và cần cải thiện có ở mẫu. Nguyên tắc: kịp thời (≤ 48 giờ), riêng tư khi tiêu cực, cụ thể, không phán xét, có hỏi lại.

1-1 hằng tuần: 30 phút, của người kia, PM nghe 70%; không dùng để kiểm tra tiến độ. Dấu hiệu cần chú ý: năng lượng giảm, né tránh, làm muộn liên tục.

📎 Mẫu đầy đủ: templates/meeting/one-on-one-template.md, templates/meeting/feedback-sbi-template.md

27.4 Xử lý xung đột

Xung đột không xấu; xung đột về ý tưởng thúc đẩy chất lượng, xung đột về người phá hoại. Năm phong cách (mô hình Thomas–Kilmann):

Phong cách Khi nào dùng Rủi ro
Hợp tác (thắng–thắng) Vấn đề quan trọng, có thời gian Tốn thời gian
Thoả hiệp Vấn đề vừa, cần nhanh Cả hai đều nhượng
Nhượng bộ Vấn đề nhỏ với bạn, giữ quan hệ Bị lợi dụng
Cạnh tranh (áp đặt) Khẩn cấp, an toàn, đạo đức Hại quan hệ
Né tránh Cần hạ nhiệt, vấn đề vụn Vấn đề dồn lại

Quy trình PM: (1) nghe riêng từng bên, hỏi lợi ích thay vì lập trường; (2) đưa ra dữ kiện chung (dữ liệu, ràng buộc, mục tiêu dự án); (3) họp ba bên với quy tắc: nói về vấn đề, không về con người; (4) tìm phương án đáp ứng lợi ích chính hai bên; (5) ghi thoả thuận và hẹn kiểm tra. Nếu bất đồng kỹ thuật vs ràng buộc: kỹ thuật thuộc Tech Lead, ràng buộc thuộc PM, phân xử ở Sponsor với dữ liệu.

27.5 Thành viên yếu kém, "ngôi sao" kiêu, quá tải

Hiệu suất kém

  1. Chẩn đoán trước khi kết luận: thiếu kỹ năng (đào tạo)? thiếu động lực (mục đích, tự chủ)? vấn đề cá nhân (hỗ trợ)? mục tiêu không rõ (làm rõ)? công việc không phù hợp (đổi vai)?
  2. Nói thẳng và sớm bằng SBI; đặt kỳ vọng cụ thể và thời hạn (ví dụ 4 tuần).
  3. Hỗ trợ: kèm cặp, giảm tải, tài liệu.
  4. Ghi lại và phối hợp với quản lý trực tiếp/HR nếu không cải thiện.
  5. Nếu cần, đề xuất đổi người; đừng để cả đội gánh.

"Ngôi sao" kiêu

Người giỏi kỹ thuật nhưng coi thường quy trình/đồng đội gây thiệt hại vô hình (mọi người ngại nói). Cách xử lý: giá trị đội trước cá nhân: giao vai dẫn dắt/mentor (chuyển năng lượng), đặt ranh giới hành vi rõ, khen đúng chỗ, phản hồi thẳng khi vượt ranh; đừng "nuông".

Quá tải và burnout

Dấu hiệu: làm muộn kéo dài, cáu gắt, lỗi tăng, nghỉ ốm nhiều. Biện pháp: (1) giới hạn làm thêm giờ (không quá 2 tuần liền); (2) cắt phạm vi hoặc dời mốc thay vì tăng ca; (3) bù nghỉ; (4) nói với Sponsor về cái giá. Nhớ: tăng ca là khoản vay nặng lãi.

27.6 Ra quyết định, uỷ quyền, quản lý lên và ngang

27.7 Văn hoá nói thật

Nói thật là tài sản cốt lõi: nó quyết định bạn có nhận tin xấu sớm không. Xây bằng hành động: cảm ơn người báo tin xấu, không đổ lỗi, cho phép sai khi học; cho thấy tin xấu dẫn tới hỗ trợ chứ không phạt; tự nhận lỗi của mình công khai. Một lần bạn "bắn người đưa tin", cả đội sẽ ngừng nói.

Đi sâu: các cuộc trò chuyện khó của PM

Khung bốn bước cho phản hồi khó

  1. Sự kiện — nêu điều quan sát được, không diễn giải ("Tuần này ba PR bị trả lại vì thiếu test"); 2. Tác động — ảnh hưởng đến đội/khách; 3. Câu hỏi — mời người kia giải thích ("Bạn thấy chuyện gì đang xảy ra?"); 4. Thoả thuận — hành động cụ thể và ngày xem lại. Thứ tự này tránh phản hồi biến thành đánh giá con người.

Ba tình huống ngắn và câu mở đầu gợi ý

Tình huống Câu mở đầu Điều cần tránh
Thành viên liên tục trễ hạn "Mình muốn hiểu điều gì đang cản bạn trước khi bàn giải pháp." Chê ngay trước cả đội
Hai người xung đột kéo dài "Mình nghe mỗi người riêng trước, rồi mình cùng ngồi lại." Chọn phe khi chưa nghe hết
Người giỏi muốn nghỉ "Điều gì sẽ khiến bạn ở lại thêm? Mình có thể làm gì trong khả năng?" Hứa điều không thực hiện được

Khi thành viên chủ chốt nghỉ việc

Việc Backend senior nghỉ ở tuần 14 là tình huống thật của FoodNow: điều đầu tiên là bảo toàn tri thức (tài liệu hoá, bàn giao ít nhất hai tuần, ghép cặp với người kế nhiệm), tiếp theo là đánh giá lại lịch với năng suất giảm, rồi mới nghĩ đến tuyển thay thế. Đừng giấu đội; nói sớm thường giảm đồn đoán.

Quản lý lên: làm cho sếp dễ quyết

Quản lý lên nghĩa là làm cho cấp trên ra quyết định dễ hơn: mang hai đến ba phương án có khuyến nghị, hạn cần quyết và hậu quả nếu trễ. "Em cần anh quyết X trước thứ Sáu, nếu không mốc Y sẽ lùi ba ngày" hiệu quả hơn "em thấy có vấn đề".

Tình huống FoodNow

Tuần 24 (15–19/06/2026). Dũng muốn dành hai tuần refactor module đơn hàng vì nợ kỹ thuật đang làm chậm mỗi story; Nam, sau đợt bug từ Sprint 8, muốn ưu tiên sửa bug và bổ sung test. Ở họp thứ Ba, Dũng nói: "Test viên không hiểu kiến trúc" — Nam im lặng và rời sớm. Từ đó hai người không trao đổi trực tiếp.

Hà nhận ra dấu hiệu khi 1-1 với Dũng (năng lượng 3/5) và Nam (né tránh). Chị làm theo trình tự: (1) nghe riêng: Dũng lo lịch sử nợ kỹ thuật sẽ nổ ở go-live; Nam lo bug Critical lọt lưới; lợi ích chung là go-live an toàn; (2) chị phản hồi Dũng bằng SBI: "Trong họp thứ Ba, khi anh nói 'test viên không hiểu kiến trúc', Nam im lặng và rời sớm — em lo điều đó làm mối quan hệ xấu đi"; (3) mời họp ba bên 60 phút có dữ liệu: bảng nợ kỹ thuật (Dũng) và số bug/escape (Nam); (4) họ đồng ý: 10% mỗi sprint dành trả nợ có ưu tiên (thay vì hai tuần liền), Nam tham gia chọn hạng mục để đảm bảo kiểm thử được; thoả thuận ghi vào Decision Log. Hà cũng xin lỗi đội vì đã không nhận ra sớm hơn, và dời một nghi thức không cần thiết để giảm tải. Hai tuần sau, Dũng và Nam cùng bảo vệ bảng nợ kỹ thuật trước chị Châu.

Bài tập

Bài 1 (làm ra sản phẩm) — SBI cho 2 tình huống. Soạn lời phản hồi SBI cho: (a) một Dev liên tục nộp PR lớn (> 1.000 dòng) làm review chậm; (b) một QA vừa giúp phát hiện bug Critical nhờ tự viết thêm test. Dùng bảng chuẩn bị trong mẫu.

Bài 2 (làm ra sản phẩm). Lập kế hoạch 1-1 cho đội 8 người trong 6 tuần (lịch, chủ đề gợi ý, cách ghi chú).

Bài 3 (tình huống ngắn). Bạn phát hiện một Dev senior giỏi nhưng thường phớt lờ code review của người trẻ và nói "mấy em chưa hiểu". Nhiều người ngại nói. Bạn làm gì?

Gợi ý đáp án

Bài 1(a): S: "Trong sprint này, PR cho tính năng giỏ hàng (mã…) có 1.400 dòng." B: "Review mất 3 ngày và Nam chưa kịp test." I: "Sprint Goal chịu rủi ro và em lo chất lượng thấp. Anh nghĩ mình có thể chia nhỏ PR theo lớp không?" (b): S: "Tuần trước khi test luồng đăng nhập," B: "chị viết thêm test tự động cho trường hợp OTP hết hạn," I: "nhờ đó phát hiện bug Critical trước UAT; cả đội tránh được sự cố. Cảm ơn chị."

Bài 3: Chẩn đoán: hành vi "ngôi sao" ảnh hưởng học hỏi và văn hoá. Phương án: (A) phản hồi SBI riêng; (B) giao vai mentor và đo bằng hành vi ("mỗi PR của người trẻ có phản hồi cụ thể trong 24 giờ"); (C) nếu tiếp diễn, làm việc với quản lý trực tiếp. Khuyến nghị A + B. Lời nói mẫu: "Trong review hôm thứ Ba, anh trả lời 'chưa hiểu' cho PR của Quỳnh; sau đó Quỳnh không hỏi thêm. Em lo cả đội ngại review. Anh giúp em cách giải thích để mọi người học được không?" Sai lầm: nói trước cả đội; lờ đi.

Sai lầm thường gặp

  1. Sai lầm: Né xung đột hy vọng tự hết. → Hậu quả: bùng nổ vào lúc căng nhất. Cách khắc phục: nghe riêng sớm, họp ba bên có dữ liệu.
  2. Sai lầm: Phản hồi tiêu cực trước đám đông. → Hậu quả: người nhận phòng thủ, đội sợ. Cách khắc phục: riêng tư, SBI, trong 48 giờ.
  3. Sai lầm: Dùng 1-1 để kiểm tra tiến độ. → Hậu quả: mất tin, mất chủ đề thật. Cách khắc phục: tiến độ ở Board; 1-1 cho con người.
  4. Sai lầm: Bỏ qua người kiêu vì họ giỏi. → Hậu quả: đội ngại nói, người giỏi khác rời đi. Cách khắc phục: ranh giới hành vi, vai mentor.
  5. Sai lầm: Xử lý quá tải bằng tăng ca. → Hậu quả: nghỉ việc, lỗi. Cách khắc phục: cắt phạm vi/dời mốc; bù nghỉ.
  6. Sai lầm: "Bắn người đưa tin". → Hậu quả: không ai báo tin xấu. Cách khắc phục: cảm ơn người báo, tập trung giải pháp.

Tóm tắt & tiếp theo

Chương 28 nói về họp hiệu quả và các nghi thức dự án.